O custo oculto de uma construtora que depende das suas melhores pessoas

Suas melhores pessoas podem manter um sistema frágil funcionando por anos.

É exatamente isso que torna o risco tão difícil de enxergar.

A maioria das construtoras sabe quem são as pessoas indispensáveis dentro da empresa.

O gerente de projetos que se lembra de cada detalhe.

O responsável pela obra que consegue resolver praticamente qualquer problema no campo.

O orçamentista que percebe que um número não parece correto antes mesmo de alguém abrir a planilha.

O controller que entende a verdadeira posição de caixa melhor do que o próprio relatório.

E, muitas vezes, o dono que conecta todos eles.

Essas pessoas têm um valor enorme.

Mas chega um momento em que esse valor começa a esconder outra coisa:

A organização funciona porque determinadas pessoas compensam aquilo que o sistema não consegue fazer.

Essa diferença importa.

Porque uma pessoa excepcional pode fazer uma organização frágil parecer forte por um período surpreendentemente longo.

Pessoas de alta performance criam uma capacidade invisível

Imagine um gerente de projetos que oficialmente administra três obras.

No papel, essa é a capacidade dele.

Mas ele também sabe quais subcontratados precisam de acompanhamento constante.

Lembra de compromissos que nunca foram devidamente documentados.

Percebe quando um centro de custo parece errado.

Sabe qual cliente precisa receber uma ligação antes de receber um e-mail.

E, quando outra pessoa comete um erro, ele silenciosamente corrige o problema antes que ele avance dentro da organização.

Nada disso aparece no organograma.

Grande parte disso nunca aparece em um processo.

Ainda assim, a empresa depende disso todos os dias.

A organização, portanto, possui dois tipos de capacidade.

Capacidade estrutural — aquilo que seus sistemas, processos, funções e rotinas de gestão conseguem sustentar de forma confiável.

E capacidade compensada — a carga adicional que a empresa consegue carregar porque pessoas excepcionais preenchem continuamente as lacunas.

Enquanto tudo está funcionando bem, as duas podem parecer exatamente iguais.

Não são.

O problema começa quando o extraordinário se torna normal

Toda construtora precisa, ocasionalmente, que alguém faça algo extraordinário.

Um cronograma desmorona.

Um subcontratado falha.

Surge um problema de projeto.

O cliente muda de direção.

Alguém fica até mais tarde, faz as ligações necessárias, reorganiza a sequência e coloca a obra novamente em movimento.

Isso faz parte do negócio.

O perigo começa quando o esforço excepcional deixa de ser excepcional.

Quando o mesmo gerente de projetos está sempre salvando obras.

Quando o mesmo responsável é repetidamente enviado para estabilizar projetos problemáticos.

Quando o mesmo executivo precisa aprovar decisões que, teoricamente, pertencem a dois níveis abaixo dele.

Quando o dono continua sendo a pessoa para quem todos ligam quando a resposta não é óbvia.

Nesse momento, os atos heroicos deixam de ser evidência de força organizacional.

Eles passam a ser evidência de uma dívida estrutural.

A empresa está tomando capacidade emprestada das suas melhores pessoas.

E, em algum momento, essa dívida vence.

O crescimento torna essa dependência mais difícil de esconder

Com cinco obras, uma pessoa excepcional talvez consiga compensar várias interfaces frágeis.

Com dez, isso fica mais difícil.

Com vinte, pode se tornar impossível.

A razão não é simplesmente a carga de trabalho.

É a multiplicação.

Mais obras criam mais passagens de responsabilidade.

Mais decisões.

Mais relacionamentos com clientes.

Mais interfaces com subcontratados.

Mais movimentos financeiros.

Mais oportunidades para que a informação chegue tarde ou incompleta.

A pessoa de alta performance que antes conseguia manter o sistema funcionando já não pode estar presente em todas essas conexões.

Então a empresa responde da maneira mais lógica:

Contrata mais pessoas.

Mas adicionar pessoas a um sistema que depende de conhecimento informal pode, na verdade, aumentar o problema.

Porque as pessoas novas não possuem o sistema operacional invisível que existe dentro da cabeça dos profissionais mais experientes.

Elas conhecem a descrição do cargo.

Não conhecem as exceções.

E a construção vive das exceções.

Uma pergunta revela mais do que o organograma

Há um exercício simples que gosto de fazer.

Escolha uma das pessoas mais importantes da empresa e pergunte:

Se essa pessoa desaparecesse por 30 dias a partir de amanhã, o que pararia?

Não o que ficaria mais difícil.

O que realmente pararia?

Quais decisões ficariam esperando?

Quais relacionamentos com clientes se tornariam vulneráveis?

Quais previsões perderiam confiabilidade?

Quais obras passariam, de repente, a exigir atenção da alta gestão?

Quais informações ninguém saberia onde encontrar?

As respostas mostram algo que o organograma não consegue mostrar.

Elas revelam onde conhecimento, autoridade e coordenação ficaram concentrados em uma pessoa em vez de estarem incorporados à organização.

Quanto mais crítica for a pessoa, mais importante se torna essa pergunta.

Porque risco de sucessão não diz respeito apenas à substituição de executivos.

Ele existe em qualquer lugar onde a organização permitiu que um ser humano se transformasse em infraestrutura.

Documentar processos, sozinho, não resolve

A resposta mais óbvia é:

Precisamos de processos melhores.

Sim.

Mas documentação é apenas parte da solução.

Você pode documentar todos os procedimentos da empresa e continuar completamente dependente de pessoas-chave.

Porque aquilo que torna líderes experientes da construção tão valiosos muitas vezes não é conhecimento de procedimentos.

É julgamento.

Eles sabem quando o procedimento não se aplica perfeitamente à situação.

Reconhecem sinais fracos.

Entendem qual problema pode esperar até amanhã e qual não pode esperar mais uma hora.

Sabem quando a explicação de um subcontratado faz sentido e quando alguma coisa simplesmente não fecha.

Isso não pode ser simplesmente escrito em um manual.

Precisa ser transferido através das decisões.

É por isso que desenvolver capacidade organizacional exige mais do que documentar aquilo que suas melhores pessoas fazem.

Você precisa expor outras pessoas à maneira como elas pensam.

Deixe que tomem decisões.

Revise essas decisões.

Explique os critérios.

Permita erros controlados.

Aumente a autoridade gradualmente.

Caso contrário, o líder experiente melhora a cada ano enquanto todos ao redor continuam dependentes da experiência dele.

Suas melhores pessoas podem estar impedindo você de enxergar a verdadeira organização

Talvez esta seja a parte mais desconfortável.

Uma empresa com pessoas extraordinárias pode receber pouquíssimos sinais de que seus sistemas são frágeis.

As obras continuam sendo entregues.

Os clientes permanecem satisfeitos.

Os problemas são resolvidos.

As margens sobrevivem.

O dono observa os resultados e conclui que a organização está funcionando.

Mas talvez não seja a organização que esteja produzindo esses resultados.

Talvez sejam apenas algumas pessoas.

Existe uma enorme diferença.

Você a descobre quando uma delas sai.

Ou quando o crescimento distribui essas pessoas entre obras demais.

Ou quando duas crises acontecem simultaneamente.

Ou simplesmente quando a empresa fica grande demais para que a coordenação informal continue funcionando.

Então acontece algo curioso.

Problemas que parecem novos muitas vezes não são novos.

As pessoas que impediam você de enxergá-los simplesmente deixaram de conseguir compensá-los.

O objetivo não é tornar as melhores pessoas menos importantes

Essa seria a conclusão errada.

Grandes profissionais devem se tornar ainda mais valiosos à medida que a empresa cresce.

Mas a natureza desse valor precisa mudar.

Seu melhor responsável de obra não deveria continuar sendo valioso porque é a única pessoa capaz de salvar um projeto problemático.

Ele deveria se tornar valioso porque desenvolveu cinco outros profissionais capazes de identificar o problema mais cedo.

Sua melhor gerente de projetos não deveria ser a única pessoa que entende as expectativas do cliente.

Ela deveria construir uma rotina de gestão que torne essas expectativas visíveis para toda a equipe.

Seu CFO ou controller não deveria ser a única pessoa capaz de interpretar a posição de caixa da empresa.

O sistema financeiro deveria tornar essa realidade visível para as pessoas responsáveis pelas decisões.

E o dono não deveria se tornar operacionalmente mais indispensável à medida que a empresa cresce.

O julgamento do dono deveria, cada vez mais, estar incorporado à organização.

É assim que se parece maturidade organizacional.

Existe uma diferença entre ter pessoas fortes e ter uma organização forte

Todo CEO quer pessoas excepcionais.

E deve querer.

Mas pessoas excepcionais e capacidade organizacional não substituem uma à outra.

As organizações mais fortes que conheci fazem algo diferente com seus talentos.

Elas usam suas melhores pessoas para construir capacidade ao redor delas.

O conhecimento se espalha.

Os critérios para tomada de decisão ficam mais claros.

A autoridade se aproxima do problema.

Mais pessoas aprendem a reconhecer aquilo que realmente importa.

A organização gradualmente se torna menos dependente de qualquer indivíduo e, ao mesmo tempo, mais capaz por causa daquilo que esses indivíduos construíram.

Esse é um modelo muito diferente da dependência de heróis.

E nos leva a uma pergunta que vale a pena fazer sobre cada pessoa-chave da sua empresa:

A excelência dessa pessoa está aumentando a capacidade da organização — ou a organização está se tornando cada vez mais dependente da excelência dessa pessoa?

A primeira situação cria capacidade.

A segunda cria fragilidade.

Vistas de fora, elas podem parecer exatamente iguais.

Até o dia em que deixam de parecer.

Renato Lerner

Fundador, Elevare™

Renato Lerner tem 30 anos de experiência em construção civil no Brasil, Angola e Estados Unidos. É fundador do Elevare™ e criador do Diagnóstico de Capacidade Organizacional.