Você trocou o gerente. Por que o problema continua?

Era início da manhã em Luanda quando o telefone do meu escritório tocou.

Era Fernando Braga.

Atrás da voz dele, eu conseguia ouvir o som de uma betoneira funcionando.

Quem passou boa parte da vida em obra reconhece aquele som imediatamente. Concreto sendo preparado. E, dependendo do que está acontecendo no canteiro, um relógio começando a correr.

Fernando estava em Viana, na periferia industrial de Luanda, onde estávamos construindo uma padaria industrial.

Ele foi direto:

— Renato, eu preciso que tu venhas aqui em Viana. Agora.

Eu conhecia Fernando havia muitos anos. Se ele estava me pedindo para atravessar Luanda imediatamente, havia uma razão.

Quando cheguei à obra, entendi.

Uma viga de fundação estava armada de forma incorreta.

Fernando havia identificado o problema no dia anterior, mostrado ao encarregado e determinado que a armação fosse refeita.

O encarregado confirmou que faria.

Não fez.

Na manhã seguinte, quando Fernando voltou para conferir antes da concretagem, encontrou a armação exatamente como estava.

Pior: a concretagem estava prestes a começar.

Aquilo já não era apenas um erro de execução.

Era uma decisão consciente de seguir adiante com algo que se sabia estar errado.

Minha primeira decisão foi simples:

Parar a concretagem.

A armação seria refeita e nenhum concreto entraria na fôrma antes de uma nova conferência.

Essa era a correção técnica.

Mais tarde, com a situação controlada e sem tomar uma decisão no calor do canteiro, veio a correção humana. O encarregado foi desligado.

Naquele momento, poderíamos ter considerado o problema resolvido.

A viga havia sido corrigida.

A pessoa responsável havia sido afastada.

A obra continuaria.

Mas faltava uma terceira pergunta:

O que havia no nosso sistema que permitiu que aquilo quase acontecesse?

Corrigir a pessoa é diferente de corrigir a empresa

Essa distinção me acompanhou durante os anos seguintes.

Quando alguma coisa dá errado dentro de uma empresa, nossa reação natural é procurar a pessoa responsável.

Quem aprovou?

Quem não conferiu?

Quem deveria ter avisado?

Quem deixou acontecer?

E algumas vezes existe, de fato, uma responsabilidade individual clara. Naquele caso em Viana, existia.

Mas identificar a pessoa não necessariamente elimina a condição que permitiu o problema.

Você pode demitir um gerente.

Trocar um engenheiro.

Substituir um comprador.

Contratar outro diretor financeiro.

Mudar o responsável pela obra.

E seis meses depois descobrir que o mesmo problema voltou.

Só mudou o nome da pessoa envolvida.

No Liderar de Perto, eu separo a correção em três níveis: técnico, humano e sistêmico.

O técnico corrige aquilo que deu errado.

O humano trata a responsabilidade de quem participou da situação.

O sistêmico faz uma pergunta diferente:

O que precisamos mudar na organização para reduzir a possibilidade de isso acontecer novamente?

Essa terceira pergunta é a que muitas empresas deixam de fazer.

Quando o problema troca de nome, mas não desaparece

Ao longo de mais de 30 anos liderando empresas e projetos, vi essa situação aparecer de muitas formas.

O gerente de uma obra é substituído porque os problemas chegam tarde à direção.

Entra outro gerente.

Alguns meses depois, os problemas continuam chegando tarde.

O comprador é responsabilizado pelo excesso de compras emergenciais.

Troca-se o comprador.

As compras emergenciais continuam.

O financeiro não consegue produzir uma projeção de caixa confiável.

Troca-se a pessoa.

A empresa continua sem enxergar o caixa com antecedência.

O diretor de operações é considerado centralizador.

Outro assume.

Pouco tempo depois, o CEO continua recebendo praticamente todas as decisões importantes.

É tentador concluir que a empresa teve azar duas ou três vezes na contratação.

Pode acontecer.

Mas existe outra possibilidade que precisa ser considerada:

talvez pessoas diferentes estejam sendo colocadas dentro de uma estrutura que produz o mesmo resultado.

Nesse momento, insistir em trocar pessoas deixa de ser correção.

Passa a ser repetição.

Em 2017, eu percebi que o problema também podia ser eu

Três anos depois daquela obra em Viana, eu estava em Hollywood, na Flórida.

Naquela época, dividia minha vida entre Estados Unidos e Angola. Passava aproximadamente vinte dias em Luanda e vinte dias fora.

Ao revisar três situações operacionais recentes da empresa, percebi algo que me incomodou.

As correções técnicas estavam acontecendo.

Mas algumas decisões estavam demorando semanas. Em um dos casos, quase três meses.

Em 2014, o episódio de Viana havia sido resolvido rapidamente.

Em 2017, situações que exigiam decisão estavam ficando paradas.

Por quê?

Os gerentes haviam piorado?

Os problemas estavam mais difíceis?

Não.

O que havia mudado era a minha presença.

Quando eu estava em Luanda, as decisões aconteciam.

Quando estava nos Estados Unidos, determinadas questões entravam numa espécie de fila informal esperando minha volta.

Foi desconfortável perceber isso porque seria muito mais fácil responsabilizar os gerentes.

Mas o problema estava na arquitetura da empresa.

Nossa velocidade de correção dependia da minha presença física.

Eu não tinha construído uma organização suficientemente capaz de reproduzir aquela velocidade quando eu não estava lá.

Essa percepção me levou a escrever uma frase que depois entrou no livro:

Velocidade de correção precisa estar no sistema, não no CEO.

Pessoas excelentes também podem esconder sistemas frágeis

Esse é um dos paradoxos de uma empresa em crescimento.

Uma pessoa muito boa consegue compensar uma estrutura ruim durante bastante tempo.

Um excelente diretor de obras acompanha tudo pessoalmente.

Um CFO experiente guarda dezenas de informações na cabeça.

Um comprador excepcional sabe exatamente para quem ligar quando surge uma emergência.

Um gerente resolve problemas antes que cheguem ao CEO.

Enquanto essas pessoas estão presentes, a empresa funciona.

E justamente por funcionar, ninguém sente urgência para transformar aquilo em capacidade institucional.

O problema aparece quando a empresa cresce, a complexidade aumenta ou aquela pessoa sai.

Aquilo que parecia ser capacidade da organização revela-se capacidade individual.

Existe uma diferença enorme entre as duas coisas.

Uma empresa forte não é aquela que tem pessoas excepcionais resolvendo tudo.

É aquela em que pessoas excepcionais ajudam a construir uma organização que continua funcionando bem ao redor delas.

O que mudou depois de Viana

Anos depois, voltei mentalmente àquela viga.

Fernando havia encontrado o erro porque decidiu fazer uma inspeção antes da concretagem.

Mas uma pergunta passou a me incomodar:

E se Fernando não tivesse ido conferir?

A resposta era simples.

A viga provavelmente teria sido concretada errada.

Ou seja, apesar de termos resolvido corretamente aquela situação, havia uma fragilidade que permanecia: a segurança daquele ponto crítico dependia do julgamento individual de uma pessoa.

E julgamento individual, por melhor que seja, não é sistema.

Transformamos então aquela experiência em procedimento.

Armações de fundação antes da concretagem passaram a exigir duas inspeções independentes, documentadas, criando uma janela para que um problema pudesse ser identificado antes de uma decisão praticamente irreversível.

O objetivo não era aumentar burocracia.

Era reduzir dependência de heroísmo.

Depois, o mesmo raciocínio começou a ser aplicado a outros pontos da empresa: decisões financeiras relevantes, aprovações, compras críticas e outras situações em que uma única decisão poderia gerar consequências difíceis ou caras de reverter.

Aquela viga deixou de ser apenas um problema corrigido.

Virou capacidade organizacional.

Essa diferença é importante.

Antes de trocar a próxima pessoa, faça cinco perguntas

Quando um problema relevante aparece repetidamente na empresa, eu procuraria responder algumas perguntas antes de concluir que é novamente um problema de gente:

1. Essa pessoa tinha clareza sobre o que precisava entregar?

Não apenas uma descrição de cargo. Critério, responsabilidade e resultado esperado.

2. Ela tinha autoridade compatível com a responsabilidade?

Responsabilizar alguém por uma decisão que precisa permanentemente subir para outro nível cria uma responsabilidade fictícia.

3. A informação necessária chegava a tempo?

Muitas falhas atribuídas a pessoas começam, na realidade, com informação atrasada, fragmentada ou inexistente.

4. Existe um processo que protege esse ponto da operação ou dependemos da experiência de alguém?

Se a resposta for “Fulano sempre olha isso”, preste atenção.

Fulano pode ser excelente.

Mas Fulano não é um sistema.

5. Se colocarmos outra pessoa amanhã exatamente na mesma estrutura, qual é a probabilidade de o problema voltar?

Talvez essa seja a pergunta mais importante.

Se a resposta for alta, trocar a pessoa pode até ser necessário.

Mas certamente não será suficiente.

Crescimento expõe aquilo que pessoas excepcionais conseguiam compensar

Em empresas menores, muitos problemas estruturais permanecem invisíveis.

O fundador está perto.

Os melhores funcionários conhecem tudo.

As decisões circulam rapidamente.

As pessoas resolvem informalmente aquilo que os processos ainda não resolveram formalmente.

Isso pode funcionar por muitos anos.

Até a empresa crescer.

Mais obras.

Mais clientes.

Mais equipes.

Mais decisões.

Mais dinheiro circulando.

Mais distância entre quem percebe o problema e quem tem autoridade para resolvê-lo.

Nesse momento, aquilo que antes era compensado por esforço individual começa a aparecer como falha organizacional.

E o CEO pode interpretar o sintoma de maneira errada.

“Preciso de pessoas melhores.”

Talvez precise.

Mas talvez a empresa também precise de mais capacidade ao redor das pessoas que já tem.

Essa distinção é central para nós na Elevare.

Quando analisamos a capacidade de uma organização, não estamos olhando apenas se existem bons profissionais.

Queremos entender se a empresa possui estrutura suficiente para transformar o conhecimento, a experiência e as decisões dessas pessoas em capacidade que permaneça na organização.

Porque crescimento sustentado não pode depender indefinidamente de algumas pessoas segurando a empresa nas costas.

O teste que eu faria na sua empresa

Escolha um problema que aconteceu mais de uma vez nos últimos doze meses.

Não precisa ser o maior.

Um atraso recorrente.

Uma compra emergencial.

Um estouro de orçamento.

Uma decisão que chegou tarde.

Uma informação que o CEO descobriu quando já deveria saber havia semanas.

Uma falha de qualidade.

Agora escreva os nomes das pessoas envolvidas em cada ocorrência.

Se os nomes mudaram, mas o problema permaneceu, talvez exista uma pergunta mais importante do que:

“Quem errou?”

Pergunte:

“O que existe na nossa empresa que continua permitindo que esse erro aconteça?”

Foi uma viga de fundação em Angola que me ajudou a entender essa diferença.

Naquela manhã, corrigimos a armação.

Corrigimos a questão humana.

Mas o aprendizado mais importante veio depois, quando transformamos o que havia acontecido em uma mudança no sistema.

É assim que uma empresa acumula capacidade.

Não apenas resolvendo problemas.

Aprendendo a não depender das mesmas pessoas para resolvê-los novamente.

Porque trocar uma pessoa pode resolver um problema hoje.

Construir capacidade é impedir que o mesmo problema continue voltando amanhã.

Renato Lerner

Fundador, Elevare™

Renato Lerner tem 30 anos de experiência em construção civil no Brasil, Angola e Estados Unidos. É fundador do Elevare™ e criador do Diagnóstico de Capacidade Organizacional.